Geplaatst door: J.P. (Jo) Buuts op vrijdag 27 juli 2018
De focus lag toch altijd al op performance?
Waarom toch steeds weer die oproep aan L&D-pro’s dat ze meer zouden moeten focussen op performance? Dan was toch altijd al zo? Dat doen ze toch ook? De functie van L&D, zelfs het bestaansrecht bestaat uit het helpen van individuen en de organisatie bij het verbeteren van de performance. Nou dan!
Misschien omdat veel stakeholders niet altijd direct zien hoe L&D bijdraagt tot performance. Ze zien L&D toch vooral als een provider van leeractiviteiten. Die dragen mogelijk bij tot het vermogen om (beter) te presteren, maar leiden niet één op één -en zichtbaar- tot performance. L&D dreigt verstrikt te raken in het leer-element met de focus op content in plaats van context. Hoe komt dat en hoe kun je dat veranderen? Aan het einde van deze blog een voorbeeld uit de praktijk, waarin de context leading is in plaats van de content. Door te ontwerpen met de 5 Moments of Need.
Misschien omdat veel stakeholders niet altijd direct zien hoe L&D bijdraagt tot performance. Ze zien L&D toch vooral als een provider van leeractiviteiten. Die dragen mogelijk bij tot het vermogen om (beter) te presteren, maar leiden niet één op één -en zichtbaar- tot performance. L&D dreigt verstrikt te raken in het leer-element met de focus op content in plaats van context. Hoe komt dat en hoe kun je dat veranderen? Aan het einde van deze blog een voorbeeld uit de praktijk, waarin de context leading is in plaats van de content. Door te ontwerpen met de 5 Moments of Need.
It’s all-in the name
Wij zijn learning experts, we weten hoe volwassenen leren, we (denken) te weten waar hun leerbehoefte ligt. Daarom ontwerpen we leertrajecten en (proberen) de transfer van het leren te meten. Daarom werken we bij de afdeling Learning & Development. Logisch toch? Toch is juist die naam vaak de aanleiding tot misverstanden en onjuiste verwachtingen. Die we onbewust zelf in stand houden. Want ja, als je bekend staat als leverancier van alleen overhemden, zullen mensen niet snel naar een spijkerbroek vragen. Als L&D-er wil je juist werken aan prestatieverbetering en de performance van individuen, teams en de organisatie als geheel. Leren wordt echter vooral geassocieerd met het overdragen van content - soms los van of in ieder geval niet perse in de context van het werk- ,waar de performance moet worden geleverd en kan worden gemeten. De naam is daarmee een handicap voor L&D-professionals die zich meer willen richten op performance.
L&D in een spagaat
Leren – trainen en e-learning zijn vormen van leren- is een waardevolle en krachtige manier om capaciteiten te ontwikkelen. En dus onmisbaar voor de performance, daar waar de echte waarde voor de organisatie wordt gerealiseerd. Leren staat in dienst van performance. Performance manifesteert zich in het werk. Dan is het effectiever om leren zoveel mogelijk in te bedden in het werk. L&D-ers weten dat ook, maar leunen toch vaak op traditionele leeroplossingen, die juist separaat van het werk worden ontwikkeld, geprogrammeerd en georganiseerd. Waarom?
In de praktijk vragen managers en medewerkers nog steeds om trainingen en cursussen. Dat is verwarrend en lastig. Eraan toegeven leidt verder af van de oorspronkelijke taak en functie, nl.: individuen en de organisatie helpen om beter te kunnen presteren. Eraan toegeven houdt ook de illusie in stand dat trainingen als vanzelf tot beterere prestaties leiden, voorbijgaand aan problemen van retentie, de vergeetcurve en de transfer. Zo houd je het imago van L&D als serviceprovider zelf in stand. Denk aan de overhemden en de spijkerbroeken.
In de praktijk vragen managers en medewerkers nog steeds om trainingen en cursussen. Dat is verwarrend en lastig. Eraan toegeven leidt verder af van de oorspronkelijke taak en functie, nl.: individuen en de organisatie helpen om beter te kunnen presteren. Eraan toegeven houdt ook de illusie in stand dat trainingen als vanzelf tot beterere prestaties leiden, voorbijgaand aan problemen van retentie, de vergeetcurve en de transfer. Zo houd je het imago van L&D als serviceprovider zelf in stand. Denk aan de overhemden en de spijkerbroeken.
Hoe kun je dat fundamenteel veranderen?
Als in een reflex denken L&D-ers bij het zoeken van oplossingen voor een kennis- of vaardigheidstekort vaak als eerste aan de content: welke onderwerpen, welke leerstof? Terwijl – met de focus op performance- de eerste gedachte zou moeten zijn: in welke context moet de kennis worden toegepast en/of de vaardigheden worden uitgevoerd? Als die mindset niet verandert blijft de focus altijd op leren gericht, op het definiëren van leerdoelen en het meten van leerresultaten. Niet op performance!
Als je je richt op de context kom je bijna altijd uit op de “workflow”, dat is bij uitstek de context waarin de medewerkers elke dag leren. De workflow is opgebouwd uit processen, taken, stappen en de kennis die nodig is om die optimaal te kunnen uitvoeren. In die volgorde. Traditionele ontwerpmodellen – zoals bijvoorbeeld ADDIE- zijn juist ontwikkeld vanuit een focus op de content, niet op de context. Was ook nooit de bedoeling, die modellen leiden tot leeroplossingen, uitgewerkt in formele interventies als trainingen, cursussen en e-learning. Voor alle duidelijkheid: content blijft belangrijk om mensen te laten leren en ontwikkelen. Geen misverstand daarover. Het gaat erom wat je als uitgangspunt neemt voor je interventie en ondersteuning: de content of de context.
Uitsluitend ontwerpen langs dergelijke traditionele ontwerpmodellen zet je vanaf het begin op het verkeerde been. Tenminste…als je de focus van L&D fundamenteel op performance wilt leggen. De uitkomsten van je analyse, het ontwerp van de interventies en ondersteunende middelen blijven gericht op leerresultaten, niet direct op performanceverbetering. Dan meet je de leerresultaten en daarmee de kwaliteit van de leerinterventie in plaats van de performance. Terwijl mensen in je organisatie worden beoordeeld (en beloond) op performance, niet op leerresultaten!
Als je je richt op de context kom je bijna altijd uit op de “workflow”, dat is bij uitstek de context waarin de medewerkers elke dag leren. De workflow is opgebouwd uit processen, taken, stappen en de kennis die nodig is om die optimaal te kunnen uitvoeren. In die volgorde. Traditionele ontwerpmodellen – zoals bijvoorbeeld ADDIE- zijn juist ontwikkeld vanuit een focus op de content, niet op de context. Was ook nooit de bedoeling, die modellen leiden tot leeroplossingen, uitgewerkt in formele interventies als trainingen, cursussen en e-learning. Voor alle duidelijkheid: content blijft belangrijk om mensen te laten leren en ontwikkelen. Geen misverstand daarover. Het gaat erom wat je als uitgangspunt neemt voor je interventie en ondersteuning: de content of de context.
Uitsluitend ontwerpen langs dergelijke traditionele ontwerpmodellen zet je vanaf het begin op het verkeerde been. Tenminste…als je de focus van L&D fundamenteel op performance wilt leggen. De uitkomsten van je analyse, het ontwerp van de interventies en ondersteunende middelen blijven gericht op leerresultaten, niet direct op performanceverbetering. Dan meet je de leerresultaten en daarmee de kwaliteit van de leerinterventie in plaats van de performance. Terwijl mensen in je organisatie worden beoordeeld (en beloond) op performance, niet op leerresultaten!
Ontwerpen voor de 5 Moments of Need
Het ontwerpmodel 5 Moments of Need beschrijft de vijf momenten en de context waarin medewerkers moeten leren en die hen motiveert om te leren. Het gaat om de kennis en vaardigheden die nodig zijn op het moment van toepassen (Moment of Apply), in de context van het werk. Andere momenten zijn situaties waarin het proces is gewijzigd (Change) of waarin dringend om een oplossing wordt gevraagd (Solve). Wat je hebt geleerd in een training -los van de workflow- is op die momenten weggezakt (retentie) of moet nog worden vertaald naar de actuele werksituatie (transfer). Kennis die nodig is om iets nieuws te leren (New) of meer inzicht of diepgang in de materie te krijgen (More) past goed in trainingssituaties.
De belangrijkste uitgangspunten als je gaat ontwerpen aan de hand van dit model zijn:
De belangrijkste uitgangspunten als je gaat ontwerpen aan de hand van dit model zijn:
- Het gaat niet alleen om de juiste content, maar vooral ook om de juiste context: de workflow.
- De workflow is de meest krachtige leeromgeving die medewerkers hebben.
- Alleen voor wat niet in de workflow kan worden geleerd – bijvoorbeeld in verband met veiligheidsvoorschriften of kritieke kennis en kunde – wordt een andere interventie en/of leeromgeving gekozen. (bijvoorbeeld een formele cursus, micro-learning of e-learning)
Het ontwerp start met de Rapid Workflow Analysis (RWA); het opsplitsen van het werkproces in concrete taken en stappen. Op basis van de RWA worden in de Critical Task Analysis (CTA) een beoordeling van de impact van de taken. Taken met significante of catastrofale gevolgen voor de uitvoering en/of het resultaat van het werkproces, worden aangeleerd in traditionele leerinterventies (b.v. klassikaal of e-learning) met ondersteuning (EPSS) op de werkplek. Taken met minder impact worden uitsluitend in de workflow (met EPSS) geleerd. Deze analyses worden uitgevoerd in sessies met o.a. managers en Subject Matter Experts (SME). In het Learning Experience and Performance Plan (LEaP) wordt de optimale blend in de juiste context georganiseerd. Zo wordt de focus op performance gewaarborgd.
Wil je weten hoe dat in de praktijk werkt?
In Nederland is al veel ervaring opgedaan met het ontwerpen op basis van de 5 Moments of Need. Met name Xprtise in Den Bosch heeft veel ervaring met het ondersteunen van organisaties die met het model aan de slag willen. Dat begint met kleine stapjes, waarbij de trigger om te beginnen uiteraard voor elke organisatie een andere is. Maar het begint altijd met een nieuwe mindset en ontwerp vanuit de context aan de hand van 5 Moments of Need.
Een mooi voorbeeld hiervan is de businesscase van ARKIN, een belangrijke aanbieder van GGZ in grootstedelijk gebied. Op zoek naar nieuwe leeroplossingen voor een belangrijke en kritische taak –het de-escaleren- kwamen zij uit bij deze methode. Lees hier hun ervaringen.
Een mooi voorbeeld hiervan is de businesscase van ARKIN, een belangrijke aanbieder van GGZ in grootstedelijk gebied. Op zoek naar nieuwe leeroplossingen voor een belangrijke en kritische taak –het de-escaleren- kwamen zij uit bij deze methode. Lees hier hun ervaringen.
Geen reacties
Plaats een reactie
