L&D-pro’s en managers: praat eens met elkaar!

In het onderzoek van Strategisch Opleiden geven de respondenten aan dat HRD iets is van HR en niet van de business, het bedrijf het belang van de waarde van L&D niet ziet en HRD in hun organisatie niet als een prioriteit wordt gezien. Naast het gebrek aan draagvlak wordt ook de leercultuur als probleem genoemd. Dat zou vernieuwingen vanuit HRD/L&D in de weg staan.

Het onderzoek van Sioo vertelt een meer genuanceerd verhaal.

Er zullen vast veel meer oorzaken zijn die leiden tot het ervaren gebrek aan draagvlak voor L&D. Maar misschien helpt het als L&D vanuit hun vakkennis, de managers meeneemt, informeert over welke leerinterventies het meest effectief zijn om de problemen van de business op te lossen en daadwerkelijk bijdragen aan de strategische doelstellingen. Meer in het algemeen: praat met elkaar! Werk aan wederzijds begrip! Wederzijds onbegrip kan leiden tot een kloof tussen stakeholders die elkaar hard nodig hebben.
 

Dat L&D niet als strategische waarde zou worden gezien door de top van de organisatie, blijkt niet uit het onderzoek van Sioo onder 97 HR(D)-professionals. De meerderheid heeft een L&D-afdeling, wat betekent dat L&D als een serieuze activiteit wordt gezien. In de meeste organisaties zijn de uitgangspunten rondom Leren en ontwikkelen vastgelegd in een levend document dat regelmatig wordt bijgesteld en ge-update. In veel gevallen stelt de top de strategie van leren en ontwikkelen vast.
Wordt de strategie ook gerealiseerd en levert het wat op? Dat valt tegen. Slechts 17% van de organisaties in het onderzoek hebben meetbare doelstellingen om het rendement te kunnen meten. Bovendien blijken de L&D activiteiten aan alle mogelijke doelen evenveel te moeten bijdragen:  procesverbetering, verbetering van de kwaliteit van werk, vernieuwing/innovatie, duurzame inzetbaarheid, het zijn van een aantrekkelijke werkgever en voldoen aan een nieuwe strategie of organisatiestructuur. En natuurlijk moeten de L&D-activiteiten leiden tot betere en gemotiveerde vakmensen met accurate kennis en vaardigheden. Kortom: er wordt nogal veel gevraagd op allerlei vlak. Leren en Ontwikkelen lijkt daardoor in de praktijk meer op een schot hagel dan op een goed gericht schot. En zo ontstaat het eerste scheurtje tussen de papieren werkelijkheid van de managers en de praktijk van de L&D-er. HRD/L&D-professionals zouden al in deze fase hun professionaliteit moeten inzetten om (senior)managers te wijzen op de onmogelijkheid om hun strategie van Leren en Ontwikkelen op die manier te realiseren. Praat met elkaar!
 

De manier waarop de functie van HRD/L&D is georganiseerd is zeer divers. Belangrijk voor de uitwerking van het beleid zijn daarom: wie is verantwoordelijk voor het leren, waar ligt het budget en welke tijd wordt ervoor vrijgemaakt? Uit het Sioo-onderzoek blijkt dat de verantwoordelijkheid voor leren zowel bij de werkgever kan liggen als bij de werknemer. Bij de uiteindelijke keuze van leeractiviteiten die iemand gaat volgen speelt in 91% vooral het individu een belangrijke rol, daarna de leidinggevenden, dan pas de HRD/L&D-afdeling. Opvallend is wel dat het individu niets te zeggen heeft over het budget. Zeggenschap over het budget ligt of bij de leidinggevende of bij de manager van de afdeling.
Van de respondenten in het Sioo-onderzoek zegt 51% over voldoende budget te beschikken om het L&D-beleid te realiseren. Anderzijds geeft slechts 32% aan dat ze met het budget voldoende L&D-activiteiten uit kunnen voeren. Dan rijzen de vragen: maken organisaties de juiste keuzes rondom leertrajecten, zijn ze daartoe wel in staat en/of is het aanbod niet passend genoeg?
 

Om een effectieve leeroplossing te kiezen begrip nodig van het onderscheid in de verschillende dieptes van leren: single-, double- en triple-loop learning. De meerderheid (60%) van de organisaties maakt daar geen onderscheid tussen. Dat managers daar onbekend mee zijn valt te begrijpen, maar het onderzoek laat ook zien dat lang niet alle L&D-professionals het onderscheid en het belang ervan kennen. Als dat zo is hoe kunnen ze dan passende leeroplossingen en -interventies maken en faciliteren. Of hun managers daarover informeren, helpen bij het maken van de juiste keuze? Dan wordt het ook lastig om de manager – vaak de beslisser- te overtuigen van het effect en de waarde van de door L&D gekozen leeroplossing.
Als de manager of de leidinggevende een leerinterventie of -activiteit moet kiezen, grijpt hij/zij graag terug op bekende, conservatievere leeractiviteiten die het dichtst bij hun voorkeur liggen. Wat bijvoorbeeld opvalt in het onderzoek is dat nog steeds relatief veel leeractiviteiten worden gekozen die niet gericht zijn op de ondersteuning van leren in het werk, terwijl dat juist steeds belangrijker wordt.
Er ligt hier wat mij betreft een heel belangrijke taak bij de HRD/L&D-afdeling. Zij moeten, op basis van gedegen vakkennis, aandacht vragen voor nieuwe, effectieve vormen van leren en ontwikkelen. (Lijn)managers hebben vaak -begrijpelijk- onvoldoende kennis om een weloverwogen keuze voor de beste leerinterventie te maken. Praat dus met elkaar!
 

L&D-professionals hebben de taak en de verantwoordelijkheid om managers en leidinggevenden mee te nemen in de keuze voor de beste leeroplossingen die doelgericht bijdragen aan de strategie van leren en ontwikkelen en de doelstellingen van de organisatie als geheel. Anderzijds zullen de top en de managers hun strategie ook veel beter moeten communiceren met de L&D-professionals.

Wederzijds begrip voor elkaars werk en behoeften zal leiden tot de keuze voor de juiste, meest effectieve en efficiënte leeroplossingen die de organisatie vooruit zullen helpen. Iedereen blij? Toch?