Interview met Joseph Kessels. De werkplek is een bijzonder krachtige leeromgeving met een grote betekenis voor de professionele ontwikkeling van de verpleegkundige. Dat vindt ook onderwijskundige Joseph Kessels.  Het is belangrijk dat zorgorganisaties meer aandacht krijgen voor deze educatieve taak.’ 

Werkplekleren is al het leren en ontwikkelen dat mensen op en rond hun dagelijkse werk doen en Kessels weet daar veel van. Hij heeft onder meer zijn proefschrift geschreven over het ontwerpen van succesvolle opleidingsprogramma’s. Hij is hoogleraar-emeritus Human Resource Development aan de Universiteit Twente en ‘Opleidingskundig leiderschap’ aan de Open Universiteit.
 

Leren gaat zoveel sneller in de praktijk dan in een klas. Kessels: ‘Nu is het zo dat in het onderwijs eerst de theorie wordt behandeld en dan pas de toepassing in de praktijk, maar ik heb daar vraagtekens bij. Leren gaat immers zoveel sneller in de praktijk dan in een klas. Eerst zelf ervaren heeft meer betekenis. Daar komt bij dat veel mensen een negatief beeld hebben ontwikkeld van leren, doordat ze vervelende leerervaringen hebben opgedaan op school.’ 
 

Kessels: ‘Om werkplekleren te stimuleren is het de vraag of een aparte leerafdeling in een zorgorganisatie gewenst is. Nu zie je vaak een scherpe arbeidsdeling. Hierbij zijn praktijkcoördinatoren en adviseurs op het gebied van leren en ontwikkelen verantwoordelijk voor het organiseren van opleiding in organisaties. Dit betekent dat het eigenaarschap van de lerende zelf er wel is tijdens de opleiding of cursus, maar dat dit vaak stopt nadat de opleiding of cursus is afgerond.’
 

'Ook ontstaan er in bedrijven en instellingen steeds meer ‘corporate academies en universities’ om leren en ontwikkelen echt op de agenda te krijgen. Maar mijn zorg is dat daarmee leren op de werkplek te weinig aandacht krijgt. Een scheiding tussen leren en de werkplek is funest. Je moet blijven leren om te kunnen blijven meedoen in de huidige samenleving. Het karakter van het werk verandert zodanig dat het moderne werken feitelijk een vorm van leren is. Laten we die werkplek dan ook inrichten als een aantrekkelijke leerplek!’
 

Verder ziet Kessels twee tegenstrijdige ontwikkelingen: ‘Aan de ene kant hechten we veel belang aan het ontwikkelparadigma. Denk hierbij aan het stimuleren van nieuwsgierigheid, veiligheid om te kunnen experimenteren, het stimuleren van autonomie en zelfsturing en samen met medewerkers onderzoeken, verbeteren en vernieuwen. Aan de andere kant geldt het prestatieparadigma: hier staat de kwaliteit van het leveren van de zorg centraal door prestatie-indicatoren, kwaliteitscriteria en protocollering. Dit wordt ondersteund door extern toezicht en inspectie, accrediteren, certificeren, registreren en het verlopen van licenties.’
 

‘Bij organisaties die zich vooral door dit laatste paradigma laten leiden, is er vaak sprake van een hoge werkdruk, veel stress, burn-out, een hoog ziekteverzuim, motivatieproblemen, vervreemding van het werk en verlies van vakmanschap. Dit zie je ook vaak terug in de zorg. Daar zie je soms verpleegkundigen die alleen kiezen voor nachtdiensten, zodat ze niet gestoord worden door bijvoorbeeld onnodige regels en vragen van een leidinggevende.’ 
 

Benoemen wat goed gaat werkt veel sterker dan het opsommen van fouten.
Een veilige omgeving is een randvoorwaarde voor het geven van feedback, dat onmisbaar is bij het werkplekleren. ‘Feedback wordt vaak gezien als een manier om het ook over de minder leuke zaken op de werkplek te hebben. “Iemand feedback geven” betekent dan algauw “aanspreken op ongewenst gedrag”. Medewerkers kunnen dat als een terechtwijzing ervaren. Terwijl feedback juist ook het benoemen van positieve punten inhoudt en daar waardering voor uitspreken. Goed om te weten is dat benoemen wat goed gaat veel sterker werkt dan het opsommen van fouten. Een zorgmedewerker gaat verder pas echt luisteren naar wat je terugkoppelt, op het moment dat hij daar zelf om vraagt.’
 

Kessels ziet autonomie als een noodzakelijke voorwaarde voor ontwikkeling. ‘Autonomie is het zelf kunnen bepalen wat je doet en dat is onmisbaar voor een interessante en rijke leercultuur. Dat vraagt om leiderschap dat uitnodigt, faciliteert, erkent en verbindt. Als mensen invloed kunnen uitoefenen op de keuze en inrichting van hun werk, dan vinden ze hun job aantrekkelijk. Ook is de behoefte om “bekwaam te willen zijn” belangrijk en “het streven naar verbondenheid met gelijkgestemde collega’s”. Bij dit laatste zie je dat mensen leren als er sprake is van gedeeld vakmanschap en de waarden waar dat vakmanschap op gebaseerd is. Zij verbinden zich dan niet alleen met de directe collega’s, maar ook met de organisatie als geheel. Voorwaarde is dan wel de organisatie waarden als belangrijk benoemt, ze koestert en zich er ook naar gedraagt.’
 

‘Tot slot beleven mensen er plezier aan om nieuwe en moeilijke zaken aan te pakken waarbij ze hun bekwaamheden kunnen inzetten. Maar alleen als de organisatie hen daarin vrijlaat en als zij die bekwaamheden in sterke verbondenheid met anderen kunnen toepassen. Verbetering en innovatie is echt een resultaat van het betekenisvol leren en samenwerken van mensen.’

Auteur en interviewer: Marieke Linnebank, Teamleider L&O bij Sherpa.