Van opleiden naar oplossen: hoe doe je dat nou?

17 mei 2019 guus_vandeelen@hotmail.com

In de vorige blogpost (‘Een interessante beweging binnen learning & development’) schreef ik al dat er een interessante beweging binnen het vakgebied van learning & development gaande is. We gaan van opleiden naar… oplossen! De blogpost ging over het reflex van opleiders om in leeroplossingen te denken. Het leverde veel reacties en herkenning op. Genoeg reden om nu meer de diepte in te gaan. Van opleiden naar oplossen: hoe doe je dat dan concreet?

Vroeger — toen ik nog jong was ;-) — leerde ik op school alles over de 14-stappen-methode van Kessels en daarna het ADDIE-model. Bruikbare modellen om de juiste stappen te doorlopen bij het analyseren van een opleidingsvraag en het ontwerpen van een opleiding. De kracht van deze modellen is ook direct de valkuil: de stappen verleiden je om te snel in leeroplossingen denken. Ook als er iets anders nodig is…

De juiste vraag

Ik geef het toe, in de modellen wordt gevraagd of opleiden de beste en goedkoopste oplossing is. Maar dit is een gesloten vraag. En de vraag is ook suggestief. De juiste vraag is: wat is het probleem (of de ambitie) en wat is nodig om dit probleem op te lossen? Dit biedt meer ruimte om holistisch naar het vraagstuk te kijken.

Breng het samen

Ongeveer vier jaar geleden kwam ik in aanraking met het 9-velden-model van Geary Rummler. Geary was een pionier in het samenbrengen van human development en performance improvement. Twee vakgebieden die in mijn ogen dichter naar elkaar toe zouden moeten groeien. Want het realiseren van prestaties gaat perfect samen met het ontwikkelen van medewerkers.

Elkaar niet bijten, maar versterken

Ik zie dat people development in veel organisaties deel uitmaakt van HR. Gechargeerd gezien denken ze in termen van leerdoelen, programma’s, toolboxen en academies. Daarnaast kennen veel organisaties de afdeling CI (continuous improvement). Zij denken in termen van performance, KPI, dashboards en kaizens. Deze twee bijten elkaar niet, maar versterken elkaar juist! Smelt je deze twee groepen samen, dan komen daar mooie learning en performance consultants uit. Mensen die werken aan meetbare resultaten op korte én lange termijn bij het optimaliseren van mensen en de processen waarmee ze werken.

Ja, en nu concreet?

In de eerste blogpost las je het al: opleidingsprofessionals hebben vaak te maken met een klant die het gesprek al begint met de gewenste leeroplossing. “Ik wil een training.” Of: “Onze leidinggevende moet coachender zijn.”

Het is belangrijk om niet te beginnen met de oplossing, maar met de aanleiding. Aan ons de kunst om een veelomvattend vraagstuk eerst op te delen in deelvragen die specifiek genoeg zijn om te analyseren.

20 questions to ask before talking about learning objectives geeft je — zoals de titel al aangeeft — 20 vragen die je helpen bij het scherpstellen van de uitdaging. Mijn persoonlijke favorieten?

Wat gaat er mis als we niets doen?
Stel dat we dit project belonen op basis van ‘no cure, no pay’, wat zijn dan de succesindicatoren die we aanhouden?

Opgedeeld en scherpgesteld

Oké, je hebt het gesprek met je klant teruggebracht naar het probleem dat zij ervaren. Het liefst dus zo concreet en meetbaar mogelijk. Dan is het 9-velden-model van Rummler een prachtig instrument om het vraagstuk te analyseren. De methode helpt je om meer procesmatig naar een vraagstuk te kijken. Hierdoor worden patronen of oorzaken die aan het vraagstuk ten grondslag liggen duidelijker.

Eerlijk toegegeven: het is niet het eenvoudigste model dat je tegenkomt. Maar zelfs als je maar met een deel van het model experimenteert, kom je tot mooie resultaten.

Het is lastig om in één blogpost dit hele model uit te leggen. Daarom heb ik twee video’s opgenomen, zodat jij stap voor stap kennismaakt met het model.

De onderste drie velden van het model van Rummler heb ik terug gebracht tot een praktische vragenlijst. Vragenlijsten zijn soms een beetje tricky, omdat ze rigide en instrumenteel kunnen worden. Maar als je begint te experimenteren met deze manier van analyseren, geeft het je een fijne structuur en houvast.

Bij welk type vraag helpt Rummler je graag?

Deze methode is — net als alle andere methodes — niet zaligmakend. Zie het als een verrijking van je rugzak. Wanneer deze analysemethode het best tot zijn recht komt? Vooral als er een heel concrete uitdaging of een specifiek performance issue speelt. Denk hierbij aan uitdagingen als:

‘Onze projectleiders halen hun deadlines niet’
‘Onze leidinggevenden voeren te weinig kwalitatief goede beoordelingsgesprekken’
‘Onze servicemonteurs moeten 20% meer bijverkoop realiseren’

De methode is minder geschikt voor algemenere vragen die L&D’ers op hun bord krijgen. Hiermee doel ik op vragen als:

‘Hoe kunnen we een doorvertaling maken van onze organisatiedoelstellingen naar ons ontwikkelaanbod?’
‘Hoe kunnen we onze nieuwe leidinggevenden ontwikkelen in de richting van ons leiderschapsprofiel?’

De impactmap van Brinkenhoff is meer geschikt bij het beantwoorden van dit soort vraagstukken.

Dit model helpt je om samen met je klant vanuit organisatiedoelstellingen terug te redeneren. Zo komen jullie samen uit bij het meest passende aanbod vanuit L&D. Meer informatie over de Impactmap van Brinkerhoff vind je in het artikel ‘Twee vereisten voor succesvol blended learning: de denkpiste en Impact Mapping’ — geschreven voor Ger Driessen.

Wat is volgens jou nodig om tot de kern van een vraagstuk te komen?

In het tweedaagse programma Van opleiden naar oplossen buig je je opleidingsreflex om en leer je op een praktische manier vraagstukken te analyseren.

Nieuws