Nieuws

Op deze pagina vind je onze nieuwsbrieven, blogs van leden en andere nieuwsberichten. Wil je ons E-zine ook ontvangen, meld je dan hier aan.

Nieuws

Op deze pagina vind je onze nieuwsbrieven, blogs van leden en andere nieuwsberichten. Wil je ons E-zine ook ontvangen, meld je dan hier aan.

Resultaten Develhub strategiesessies De toekomst van leren

23 juni 2020 ger@anewspring.com
 
Op 2 en 4 juni organiseerde Develhub i.s.m. Marion Reijerink twee strategiesessies met het thema ‘de toekomst van leren’. De sessies (90 min) werden online gefaciliteerd door Marion en Brenda Slagter (directeur Develhub). Aan de sessies deden ruim 20 professionals mee vanuit profit en non-profit organisaties en service aanbieders. Sessie 1 was meer gericht op de profit sector en sessie 2 op de non-profit. Het thema werd vooral benaderd vanuit de actuele situatie rondom de Corona crisis en de impact daarvan.


 
In dit verslag worden de belangrijkste conclusies weergegeven. Dit in de volgorde zoals die in de sessies aan de orde kwam: vanuit de afgelopen drie maanden naar de nabije en verder weg liggende toekomst.
 

Impact van de afgelopen drie maanden

De eerste vraag voor de discussie was in hoeverre de afgelopen drie maanden (maart, april, mei 2020) invloed hebben gehad op L&D. Getalsmatig kwam daar een aardige 80-20 verdeling uit met 80% voor ‘grote impact’ en 20% voor ‘kleine impact’ voor de profit sessie en 90% ‘grote impact’ versus 10% ‘kleine impact’ voor de non profit sessie. Bij  ‘grote impact’ was de teneur ‘er is van alles gebeurd en veranderd’ terwijl bij ‘kleine impact’ de teneur was ‘er is van alles gebeurd maar in essentie weinig veranderd’.
Als we meer in detail kijken naar de onderliggende onderwerpen van discussie dan kunnen we die in drie categorieën samenvatten: economisch, technologisch en veranderkundig.
 

Economisch

In veel gevallen heeft de crisis direct geleid tot focus op kosten en dat op verschillende manieren. Soms werden activiteiten rondom – met name formele, klassikale – leer initiatieven en programma’s stilgelegd of opgeschort of alleen beperkt tot de wettelijk/compliance noodzakelijke initiatieven. Daarnaast kwamen vragen rondom bewijslast van impact van initiatieven of ‘return on investment’ (weer) nadrukkelijker op tafel. In diverse situaties zijn budgetten op ‘on hold’ gezet of vroeg de crisis zoveel aandacht dat er geen tijd voor ‘leren’ was. Een ander interessant fenomeen dat nadrukkelijker aan de oppervlakte kwam, is de ‘waarde’ van online leren of e-learning ten opzichte van klassikale training. Mag/moet een online variant van een programma evenveel kosten (of minder) dan een klassikale variant? De neiging in de markt is om minder te willen betalen voor online varianten (die vaak ook compacter zijn qua ‘contact uren’ voor deelnemers).

 
Technologisch

In veel gevallen werden lopende of geplande (klassikale) initiatieven overgezet (getransporteerd) naar online oplossingen. Daarbij is het ‘webinar’ (en webinar tools) het meest toegepast en laagdrempelig. Ook ‘virtual classroom’ werd vaker toegepast. We zien daarbij in de betreffende maanden vooral ‘transporteren’ en weinig ‘transformeren’. Transporteren in de zin dat bestaande inhoud en werkvormen werden ‘getransporteerd’ naar een online omgeving in plaats van het (fundamenteel) redesignen van programma’s voor online toepassing (transformeren). In veel gevallen heeft het gebruik van deze technologische tools tot positieve reacties geleid: ‘he, er is toch verrassend veel mogelijk op deze manier, het werkt best wel!’. Maar zeker niet voor iedereen. Sommigen misten de basale digitale vaardigheden om hierbij aan te sluiten en ook werd vaker gemeld dat mensen ‘online-moe’ werden. De relatie met ICT afdelingen is een ander technologisch aspect. Het is een bekend fenomeen dat L&D en ICT afdelingen soms verschillende belangen hebben waardoor de implementatie van leertechnologie (platformen/ apps) moeizaam kan zijn. In sommige situaties heeft de crisis geleid tot het sneller en makkelijker beschikbaar krijgen van leertechnologie en ondersteuning bij implementatie. In andere gevallen nam de frustratie bij L&D juist toe omdat zij niet snel konden schakelen vanwege ICT beleid (“we mogen gebruiken wat niet werkt en het is verboden te gebruiken wat wel werkt”).
 

Veranderkundig (leren)

Ook hier waren twee lijnen te zien. De ene is een meer reactieve lijn en de andere een pro-actieve. De crisis heeft zowel L&D professionals als medewerkers in het algemeen ‘uit de comfort zone gedrukt’.  Het gaat dan vooral om het werken met digitale tools en virtueel werken. Veel L&D professionals hebben ‘onder druk’ hun weg gevonden met digitaal leren en het gebruik van platformen en tools en zijn vaak positief verrast over de mogelijkheden en resultaten. Sommigen hebben de kans benut om ‘leren’ nadrukkelijker op de agenda te krijgen van leiders en zijn beter in gesprek gekomen met hun leiders. Anderen juist niet. Wat nog weinig is gelukt is om de crisis ‘pro-actief’ te benutten voor leren. Hoe vervelend ook: de crisis kan ook gezien worden als een ‘gedwongen experiment’ en juist hoe een organisatie, teams en individuen daarmee omgaan biedt enorme kansen voor leren. Die kansen zijn nog weinig benut en dat vraagt ook om reflectie hetgeen tijdens een crisis wellicht nog lastiger is om ruimte voor te vinden dan normaal.
 

Wat blijft?

Na uitwisseling van de veranderingen kwam de vraag aan de orde in welke mate deze veranderingen blijvend zullen zijn.
 

Zeker

De deelnemers denken dat de volgende zaken zeker zullen blijven:
  • Leren alleen als het impact heeft op de business
  • Bewijslast van business impact centraal (profit)
  • Elkaar online vinden (minder fysiek verplaatsen)
  • Meer blended trajecten: virtual is here to stay maar behoefte aan F2F blijft
  • (Revival van online) social learning
  • Trainers: scheiding theorie overdracht (online) en competentie ontwikkeling (offline)
  • Meer blended trajecten: virtual is here to stay maar behoefte aan F2F blijft
  • L&D: blijvend reflecteren op wat werkt en wat niet
  • Digi-vaardigheden (noodzaak van en verdere ontwikkeling)
 

Wensen

Ook hopen de deelnemers dat de volgende zaken blijvend zijn na de crisis:
  • Zien van meerwaarde van leren
  • Verantwoordelijkheid voor leren: bij business (niet L&D) (profit)
  • L&D blijft meer aansluiten bij behoefte deelnemers
  • Meer online en informeel leren
  • Micro Credentials: diploma’s stapelen (welk vak bij welke instelling?)
  • Serieuzer nadenken over blended leren én professioneel toepassen
  • Minder reizen: lagere CO2 uitstoot en efficiënter
  • Behouden van snelheid en pragmatisme
 

Hoe ziet de tweede helft van 2020 er uit voor L&D?

Vooruit kijkend naar de tweede helft van 2020 zien we dat de meeste deelnemers verwachten zich te bezinnen en te zoeken naar een herpositionering en nieuwe balans. Die bezinning focust zich op twee onderwerpen: herpositionering en balans gaan over positionering van de functie van leren binnen de organisatie en de vormen van blended leren. Meer in detail:
 

De verhouding van L&D in relatie tot de organisatie (business)

  • Opnieuw de relatie met de organisatie vormgeven als het gaat om doelen en verantwoordelijkheden en de functie van leren (strategie).
  • Waar op focussen met een waarschijnlijk kleiner budget
  • De L&D functie en resultaten beter zichtbaar maken door middel van ‘quick wins’ en benutten van slimme, nieuwe initiatieven van ‘koplopers’
  • Meer focus op intern (online) begeleiden van leerprocessen
 

De blend van programma’s en initiatieven gericht op leren

  • Het belang, de effectiviteit en de ‘reputatie’ van online en blended leren beter op de agenda zetten en in beeld brengen
  • Goed weten wat wel/niet werkt in iedere specifieke context
  • Na een eerste herwaardering van klassikaal leren (inhaalslag) en wellicht de trend en populariteit van ‘vintage classroom training’ (Ó Ger Driesen) of juist de keuze voor ‘digitaal tenzij’ zal er een nieuwe (weloverwogen) balans ontstaan.
 
Voor beide aspecten geldt ook dat L&D kritisch naar zichzelf moet kijken en bepalen welke aanvullende, nieuwe competenties nodig zijn.
 

Naar 2021 ‘and beyond’ 

De inschattingen voor 2021 zijn voorzichtig. Ze variëren van ‘voorzichtig op weg naar vernieuwing’  tot ‘wellicht gaan we terug en pakken we de draad van begin 2020 weer op’.
De verwachting is dat budgetten nog onder druk zullen staan en de situatie daarmee als afwachtend te typeren zal zijn. Het (opnieuw) vormgeven van relaties tussen L&D en management teams en tussen L&D en aanbieders van opleidingen is een belangrijk thema.
Stap voor stap zal online leren meer worden toegepast maar zeker ook als weloverwogen onderdeel van een ‘slimme’ en effectieve blend. Focus relevantie, integratie met het werk en opbrengsten zullen daarbij belangrijk zijn. Ook het opnieuw vormgeven van relaties tussen L&D en management teams en tussen L&D en aanbieders van opleidingen is een belangrijk thema. Gepersonaliseerd leren zal meer en meer aandacht krijgen.
 
Voor de wat langere termijn blijft de relatie tussen L&D en het management team van de organisatie van belang, met name hoe een gezond en effectief partnership vorm te geven. Daarbij blijft zeker ook van groot belang dat L&D in staat is (samen met MT) goede ‘needs analysis’ te doen zodat leren maximaal te koppelen is aan werkprocessen en organisatie resultaten. Als dat lukt kunnen ook programma’s en initiatieven worden opgezet die een weloverwogen, gebalanceerde en effectieve blend vormen van leerinterventies en performance support (blended leren). Daarbij mag de ‘digivaardigheid’ van medewerkers niet uit het oog worden verloren. Die focus is belangrijk maar niet voldoende. Een completering met aandacht voor een optimale ‘learning culture’ is ook zeer belangrijk met name om de wendbaarheid van organisaties en het omgaan met veranderingen (zoals een crisis!) goed aan te kunnen. Als laatste zal de aandacht voor data en analytics toenemen: waar de toepassing van analytics in algemene zin nadrukkelijk toeneemt en specifieker ook binnen HR, lijkt L&D daar nu nog bij achter te blijven en zal een inhaalslag nodig zijn.

L&D opnieuw uitvinden?!

Wat kunnen L&D afdelingen en professionals doen om zich ‘opnieuw uit te vinden’ en toekomstbestendig te zijn op basis van de voorgaande inzichten. We delen graag de volgende suggesties.
 
In de kern gaat het over het benutten van de crisis. Daarin zitten mogelijkheden om op korte en langere termijn een (betere) gesprekspartner (of liever business partner) te worden van (senior) managers. Om samen te werken aan die thema’s die voor de organisatie het meest relevant zijn. Dat vraagt om goede consultancy skills. Door steeds te werken vanuit relevantie en te denken in termen van wat voor het voor elkaar krijgen van het werk in de concrete setting aan support nodig is. Om van daaruit doelen te verhelderen en passende designs te maken: ‘value over volume’.  Die designs zullen steeds meer blended zijn en ondersteund door geschikte tooling (platforms). Goed zicht op en kennis van learning technology platvormen als middel (niet als doel) wordt daarbij steeds belangrijker. De rol van data en analytics gaat daarbij een steeds belangrijkere rol spelen en expertise daarover zal ook beschikbaar moeten zijn voor L&D professionals.

Dit is een belangrijk thema voor L&D professionals om zelf te blijven leren. Maar ook het zelf blijven leren van andere organisaties en spelers in het L&D vakgebied (en daarbuiten) is cruciaal. L&D afdelingen en L&D professionals zullen hun repertoire ook moeten uitbreiden om ‘future-proof’ te zijn en te blijven.
 
Ger Driesen (aNewSpring) i.s.m. Develhub

Download hier de presentatie met de resultaten van de strategiesessies.

Tags
leren en ontwikkelen strategiesessies toekomst van leren

Geen reacties

Plaats een reactie

Naam verplicht
Email verplicht, wordt nooit getoond