Laatst droomde ik van een bezoek aan het innovatielab van een Nederlandse corporate, waar ik als trainer te gast mocht zijn. Ik zag baskets aan de muur, versleten leren banken, kartonnen pingpongtafels, fatboys, skippyballen en in de hoek een terrarium met een heuse krokodil erin. Toen ik wakker werd dacht ik: corporates doen ook álles om talentvolle ‘digital natives’ binnen te halen. Logisch; je wil innoveren, je wil je wapenen tegen disruptie, je wil als organisatie wendbaar zijn!



Maar is dit een garantie voor succes? Vaak wordt innovatie toch gesmoord in de ‘leemlagen’ van de organisatie. Digital natives stappen ongeduldig over naar echte startups. Wanneer lukt het de corporate wel om succesvol te innoveren?
 

Hier verschijnt ‘de backbone’ op het toneel. Elke corporate kent een ruggengraat van ervaren professionals. Loyale medewerkers die meegebouwd hebben aan het bedrijf. Zij vormen het geheugen van de organisatie en kennen de processen door en door. Als het gaat over innovatie is deze groep doorgaans niet in beeld. De aandacht gaat dan vooral naar management en high potentials. Soms komt de backbone nog wel naar voren als doelgroep van allerlei programma’s rond de vraag: Hoe krijgen we mensen in beweging? Zelden wordt echter het potentieel van deze groep gezien. Hoe kan de corporate van dit potentieel profiteren? Hoe mobiliseren we de backbone als ‘deel van de oplossing’?
 

In de traditie van organizational development is door David Cooperrider CS de methode Appreciative Inquiry (Waarderend Onderzoeken) ontwikkeld. Hierbij wordt niet gefocust op het probleem, maar op de energie die al in het systeem aanwezig is. Als je zo naar je organisatie kijkt, dan zie je dat de ervaren professionals al lang in beweging zijn. Bij succesvolle innovaties zijn zij het die ideeën laten landen in de organisatie en in de processen. Zij maken vernieuwingen werkbaar en winstgevend. Zij zorgen voor de balans tussen stabiliteit en verandering. Wat er van een afstand uitziet als weerstand en vertraging, is in werkelijkheid zorg dragen voor deze balans. Hierbij moet ik denken aan teammanager Klaas, een knorrige kerel die trots kon vertellen dat hij al 17 jaar niet op het hoofdkantoor was geweest: ‘Ik kom daar nooit’. Maar hij draaide op zijn locatie wel de pilot met autonome elektrische voertuigen. Hij wist zijn team daarvoor enthousiast te krijgen, en hij leverde een schat aan inzichten om deze innovatie te integreren in het proces. En toen hem werd gevraagd zijn bevindingen te komen presenteren op het hoofdkantoor, heeft hij daar vol trots zijn verhaal verteld.
 

Bij het kijken naar ervaren professionals maakt het uit door welk ‘frame’ we dat doen. Zien we hen als ‘de leemlaag waarin innovatie smoort’, dan zal dóór deze manier van kijken ons beeld werkelijkheid worden. Dan groeit de kloof tussen generaties, evenals die tussen de ‘goudhaantjes’ en de ‘werkpaarden’. Maar als we ervaren professionals zien in hun vermogen om de toekomst van het bedrijf vorm te geven, dan wordt dát beeld werkelijkheid. Dan versterken we hun potentieel, brengen we succesvolle samenwerking tot stand met de jonge toppers en maken we de corporate wendbaar.  

Kom ook naar mijn workshop over ‘Leercultuur’ op het Develhub Jaarcongres op 19 november 2019.