De onzin van Wax on, wax off

The Karate Kid draait in de zalen, en ik denk: als “wax on, wax off” voor Daniel werkt, dan ook voor mij! Dus stort ik me op shotokan-karate. Met mijn jeugdig overgewicht blink ik vooral uit in zweten op een koude turnvloer. Na wat kilo’s minder kom ik via Chuck Norris bij taekwondo terecht. Geen succes, lenig als een bezemsteel. Dan maar aikido, overtuigd dat het me ultieme controle zou brengen. Helaas met het geduld van een kind met een haperende iPad. Pas na wat omzwervingen in een lokale jiujitsuclub durfde ik te denken dat ik enig benul van zelfverdediging had.

Tot de realiteit ingreep. Twee keer.

Eerst tijdens een seminarie shootfighting, waar ik door een bekwame tegenstander vlotjes tegen de mat ging. Sindsdien weet ik hoe een schildpad zich voelt op z’n rug, en hoe beperkt een stijl is zodra het scenario afwijkt.

De tweede keer kwam tijdens een seminarie krav maga, gericht op zelfverdediging tegen meerdere tegenstanders. Ook dat viel niet mee. Gefixeerd op de persoon recht voor me, had ik niet door dat er al eentje achter me stond. Toen die me in een wurggreep nam, werd ik letterlijk met mijn blinde vlek geconfronteerd. Het werd zwart voor mijn ogen. Pas nadien besefte ik hoe weinig ik had geoefend op pure chaos. Geen structuur, geen volgorde, geen voorspelbaarheid.
In leiderschap is dat niet anders. Er bestaan geen perfecte stijlen, en ook geen draaiboek voor chaos.
 

De mythe van de perfecte stijl

In leiderschapskringen leeft nog vaak het idee dat er één stijl bestaat die je moet beheersen om succesvol te zijn. Maar net zoals een high kick weinig uithaalt tegen een judoworp, werkt één leiderschapsstijl ook niet overal. Onderzoek bevestigt dat. In een overzichtsstudie concluderen Antonakis en Day (2021) dat de effectiviteit van leiderschap altijd contextafhankelijk is. Wat werkt in een start-up, faalt misschien in een ziekenhuis. En wat vorige maand werkte, kan volgende maand al achterhaald zijn.

Leiderschap vandaag vraagt dus minder om trouw aan één doctrine, en meer om het vermogen om te combineren, aan te passen en te schakelen. Of, als je de metafoor wil doortrekken, het is geen traditionele krijgskunst meer, maar een vorm van MMA met veelzijdigheid als grootste troef.

Maar jouw veelzijdigheid is niet voldoende als je geen zicht hebt op het grotere plaatje waarin je beweegt.
 

Chaos is de nieuwe dojo

Vandaag zitten leiders in een soort eindeloos gevecht met meerdere tegenstanders tegelijk: economische onzekerheid, technologische disruptie, mentale druk op medewerkers, stijgende verwachtingen van klanten, en dan zijn er nog de aandeelhouders. In die complexiteit botsen leiders voortdurend op schijnbare tegenstellingen: vertrouwen geven en controle houden, kosten besparen en investeren in mensen, snel schakelen en toch strategisch denken. Op het eerste gezicht lijken die keuzes elkaar uit te sluiten. Maar dat is precies wat een paradox typeert, twee ogenschijnlijk conflicterende waarheden die niet te reduceren zijn tot één juist antwoord, maar die wél naast elkaar kunnen bestaan als je bereid bent te balanceren.

Dat zien we ook in de literatuur. Uhl-Bien en Arena (2021) stellen dat organisaties steeds minder voorspelbaar en lineair zijn. In plaats van stabiele systemen zijn het complexe netwerken waarin verandering en onzekerheid de norm zijn. Leiderschap in zulke contexten vraagt bijvoorbeeld om het creëren van wat zij “adaptive space” noemen, ruimte waarin innovatie kan ontstaan zonder dat het bestaande systeem instort. Dat betekent niet kiezen tussen structuur of vrijheid, maar voortdurend zoeken naar de juiste verhouding tussen beide, afhankelijk van timing, mensen en situatie.

Helder blijven in zo’n strategisch straatgevecht is de echte uitdaging, stukken moeilijker dan de gecontroleerde focus op één tegenstander, netjes op het ritme van de gekende tatami. Precies daarom is gebalanceerd leiderschap geen luxe, maar noodzaak.
 

Gebalanceerd leiderschap

Er bestaan dus geen perfecte leiderschapsstijlen, en al zeker geen draaiboeken voor chaos. Waar we dus géén nood aan hebben, zijn leiders die met wat trucjes of modellen proberen te scoren. Daarvoor zijn de maatschappelijke, ecologische, sociale en economische noden simpelweg te groot. Vandaar dat steeds meer leiderschapstheorieën één zaak benadrukken: de bestaansreden, en misschien ook wel de morele verplichting, van hedendaagse leiders is het creëren van toegevoegde waarde op lange termijn. Niet alleen voor hun organisatie, maar ook voor medewerkers, klanten en de samenleving errond. In recente denkkaders zoals responsible en sustainable leadership verschuift de focus dan ook van puur operationele efficiëntie naar duurzaam welzijn. Dat vraagt meer dan visie alleen. Het vergt het vermogen om koers te houden in een context die voortdurend kantelt. Met andere woorden: het vraagt om gebalanceerd leiderschap.

Gebalanceerd leiderschap is het vermogen om flexibel te navigeren tussen ogenschijnlijk tegenstrijdige eisen, zonder te vervallen in één vaste stijl of rigide methode. Het vertrekt vanuit de erkenning dat leiderschap geen universeel toepasbare aanpak is, maar een dynamische oefening in het hanteren van paradoxen, afgestemd op de context.

Niet verwonderlijk dus dat we bij StreetwiZe deze benadering omarmen. We blijven tenslotte familie van StreetSmart, dat zich wereldwijd inzet voor straatkinderen, onder meer met onze mobiele school. En wie ooit een straathoekwerker aan het werk zag in Bolivia, Bangladesh of Roemenië, weet dat leiderschap daar niet op één leest geschoeid is.

Onze begeleiders moeten kinderen niet alleen begeleiden in hun ontwikkeling, maar ook voortdurend balanceren tussen autonomie geven en richting bieden, tussen vrijheid aan de mobiele school en trouw blijven aan een beproefd proces. Wat werkt in Managua, botst soms frontaal in Nairobi. En wat gisteren aansloeg in Bukavu, kan morgen totaal anders uitpakken in Boekarest.

Gebalanceerd leiderschap is daar geen theorie, maar dagelijkse praktijk. En opvallend: de vaardigheden die daarvoor nodig zijn, zijn op straat dezelfde als in de boardroom.

Het begint bij waardengerichtheid: weten waar je voor staat, en handelen vanuit waarden die verder reiken dan de kwartaaldoelstellingen. Leiderschap draait niet alleen om presteren, maar om betekenis creëren. Dat vraagt om een helder en gedeeld gevoel van purpose, een richting die mensen verbindt en motiveert, ook wanneer het moeilijk wordt.
Om die waarden waar te maken, is contextgevoeligheid (environmental awareness) cruciaal. Weten wat een situatie nodig heeft, herkennen wanneer je moet bijsturen, en aanvoelen wanneer je beter even wacht. Wat gisteren werkte, is vandaag vaak al achterhaald.

Vervolgens vraagt het om het hanteren van paradoxen: leiders die impact willen maken, kunnen niet volstaan met zwart-witdenken. Ze leren omgaan met spanningen tussen vrijheid en structuur, nabijheid en afstand, sturen en loslaten.
Dat lukt alleen met cognitieve flexibiliteit: het vermogen om meerdere perspectieven tegelijk vast te houden, scenario’s te overwegen, en jezelf niet vast te zetten in één stijl of waarheid.

Daarbovenop komt zelfbewustzijn (self-awareness): je eigen overtuigingen, reflexen en blinde vlekken herkennen, en daar verantwoordelijkheid voor nemen.

Empathie is de lijm die alles verbindt. Niet als zachte extra, maar als voorwaarde om vertrouwen op te bouwen, emoties te begrijpen en de juiste toon te vinden in gesprekken die ertoe doen.

En tot slot is er daadkracht. Niet alleen om zelf te handelen, maar vooral om anderen in beweging te krijgen. Want leiderschap gaat niet over controle, maar over energie aanwakkeren in je team en omgeving. Dit is geen bijkomstigheid, maar een basisvoorwaarde voor duurzaam resultaat (performance).

Cobra Kai had een punt
In de wereld van gevechtssporten geldt één gouden regel: je leert niets als je alleen traint. Je hebt een tegenstander nodig om je scherp te houden, een coach om je blinde vlekken te benoemen, en andere dojo’s om te zien dat jouw stijl niet altijd de juiste is. Je groeit pas als je actief uitgedaagd wordt, fysiek én mentaal.

Ook leiderschap werkt zo. Het is geen solodiscipline, maar een collectieve sport. De uitdagingen van vandaag zijn te complex, te gelaagd en te snel om op te lossen met één briljante visie van bovenaf. Gebalanceerd leiderschap vraagt dus niet alleen om zelfreflectie en wendbaarheid, maar om het activeren van leiderschap — bij jezelf én bij anderen. Dat betekent ruimte maken voor initiatief, verantwoordelijkheid delen en anderen versterken in hun rol.

Want sterk leiderschap begint niet bij de sterkste in de kamer, maar bij wie anderen sterker maakt. Daarom is het sterker maken van de talenten op straat de missie van StreetSmart, het sterker maken van de talenten in uw bedrijf de missie van StreetwiZe, en het streven naar een wereld waar élk talent kan floreren de missie van de Mobile School Group.
 

Doe met ons mee en breng de leiderschapsbalans in beweging

En als u me nu wil excuseren, ik voel plots de onweerstaanbare drang om de kraanvogelstand uit te proberen op een imaginaire vijand. Balans begint tenslotte bij jezelf.

Auteur Bram Doolaege Aanbevolen leesvoer

Voor wie dieper wil duiken in de thema’s rond contextueel en gebalanceerd leiderschap, zijn hier enkele relevante bronnen uit wetenschap en praktijk:
 

• Antonakis, J. & Day, D. V. (2017). The Nature of Leadership (3e editie).
  Meer info: https://www.amazon.com/Nature-Leadership-John-Antonakis/dp/1483359271
• Avery, G. C. & Bergsteiner, H. (2011). Sustainable Leadership: Honeybee and Locust Approaches.
  Meer info: https://www.routledge.com/Sustainable-Leadership-Honeybee-and-Locust-Approaches/Avery-Bergsteiner/p/book/9780415891394
• Uhl-Bien, M. & Arena, M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework.
  Artikel: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S104898431730111X
• Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y., & Li, X. B. (2015). Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences.
  Artikel: https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2012.0995